De 3 caminhões aos R$ 2 bi: como nasceu a maior transportadora de grãos do mundo

Em 1986, Claudio Adamuccio tinha 19 anos e seu irmão Valdecir, 16, quando o pai reuniu os dois para fazer uma proposta.Ele tinha três caminhões pequenos e queria se dedicar mais à igreja. Aos filhos, entregaria os veículos e uma responsabilidade.“Ele disse: ‘Gostaria de lançar um desafio. Eu passo para vocês esses três caminhões e vocês têm o compromisso de cuidar da família, porque quero me dedicar à Igreja’”, conta Claudio, hoje diretor-presidente da G10 Transportes, à Mariana Amaro, apresentadora do podcast Do Zero ao Topo.“Falei: aceito o desafio. E fomos para a estrada.”Quatro décadas depois, o negócio se transformou na maior transportadora rodoviária de grãos do mundo, com mais de 2.200 caminhões, 120 milhões de quilômetros percorridos por ano e faturamento superior a R$ 4 bilhões.O crescimento, porém, não foi uma estrada em linha reta.A trajetória inclui uma fase em que transporte, serraria, carvão e exportação conviviam dentro do mesmo negócio; a decisão de concentrar tudo no transporte; a união com concorrentes; crises como a greve dos caminhoneiros e a pandemia; e, mais recentemente, a escolha de interromper um ciclo de expansão da frota.Antes da G10, os caminhões eram apenas parte do negócioClaudio e Valdecir começaram a operar no Mato Grosso do Sul, ainda como pessoas físicas e de maneira informal.Em 1986, fundaram a Transpanorama.Naquele momento, porém, transportar cargas era apenas uma das atividades.“Os caminhões eram o meio”, lembra Adamuccio.Os irmãos compraram uma serraria, passaram a exportar madeira para a Itália e forneciam resíduos como carvão para a siderurgia.Ao mesmo tempo, a frota evoluía.Os caminhões pequenos deram lugar a carretas – entre elas os modelos conhecidos como “jacaré”, os Scania bicudos de cor laranja.As cargas também mudaram. Milho, soja e algodão ganharam espaço na carreta.Em 1996, a empresa se mudou para Maringá. No ano seguinte, uma decisão de um banco levaria Adamuccio a rever a própria estratégia.Veja mais: Como um grave acidente e a novela Malhação deram impulso à uma indústria de alimentosE também: “Achavam que bike elétrica era maluquice”, dizem fundadores LEV, que fatura R$ 280 mi Um banco recusou a empresa – e isso mudou o negócioA Transpanorama mantinha conta no Bamerindus. Em 1997, o banco foi vendido ao HSBC, que passou a aplicar critérios diferentes aos clientes.“Um belo dia, me disseram que não queriam ter empresas com atividades ligadas a carvão ou a madeira”, conta Adamuccio.Em vez de mudar de banco, ele decidiu mudar o modelo de negócio.“Eu olhei aquilo e pensei: como alguém recusa cliente? Fui entender que ninguém domina, que ninguém consegue ser único numa atividade, e que você deve fazer escolhas de acordo com o teu propósito, com o legado que você quer deixar.”A conclusão foi abandonar as demais atividades e concentrar a empresa no transporte.“Eu vejo no transporte algo muito bonito: você transportar as riquezas do teu país, conectar o produtor ao porto, às indústrias. Algo que ficaria para a história, como contribuição com o desenvolvimento do país.”Serraria, carvoaria e exportação de madeira saíram da operação.A empresa fechou o foco no transporte de cargas.Veja mais: A empresa que quase quebrou por um erro básico e hoje fatura mais de R$ 150 milhõesE também: Grupo MM, fundado no Paraná, aposta no interior e mira Top 10 do varejo brasileiroPor que a Transpanorama resolveu se juntar aos concorrentesDepois da decisão de focar no transporte, surgiu outro problema: escala.Em 1998 e 1999, discussões sobre a regulamentação de novos tipos de implementos fizeram Adamuccio viajar com frequência a Brasília.Nesse caminho de idas e vindas, ele percebeu a dificuldade de uma empresa pequena defender seus interesses sozinha.“Nós éramos pequenos. A Transpanorama, que saiu de três caminhões em 1986, estava com 27 no ano 2000. Vimos a necessidade de fazer o inimaginável: se juntar com concorrentes diretos para juntar força”, afirma.A proposta era reunir transportadoras de Maringá que disputavam os mesmos mercados.Dez empresas aceitaram.Nascia a Associação Grupo dos Dez, que mais tarde daria origem ao G10 Transportes.“Começamos a nos reunir para fazer compras juntos e oferecer ao cliente uma empresa mais estruturada, com mais capacidade”, explica.A união começou com pouco mais de 120 caminhões.Ao longo dos anos, divergências de opinião e de valores reduziram o número de integrantes. Desde 2007, o grupo opera com cinco empresas.Juntas, elas somam hoje mais de 2.200 conjuntos e formam a maior transportadora rodoviária de grãos do mundo.“Como no mundo só o Brasil transporta grãos em distâncias continentais com esse volume, faz-nos imaginar que não há nenhuma outra transportadora rodoviária de cargas tão grande quanto a G10 em grãos”, afirma Adamuccio.Veja mais: “Tínhamos R$ 50 para pagar 1.500 funcionários”, diz CEO do Grupo Feital, sobre criseE também: CEO da Copastur: “A viagem nasceu para dar errado. Nosso trabalho é fazer dar certo”Greve e pandemia colocaram a operação à provaAo longo da trajetória da G10, dois episódios colocaram em evidência a dependência do país do transporte rodoviário – e obrigaram a empresa a operar em situações para as quais não havia referência pronta.O primeiro foi a greve dos caminhoneiros de 2018.Adamuccio diz que grandes empresas como a G10 não se envolveram diretamente no movimento, mas lembra que a mobilização dos autônomos ganhou proporções difíceis de controlar.“Nós, como grandes empresas, não podemos nos envolver diretamente”, afirma.Segundo ele, a fragmentação entre os caminhoneiros autônomos ajudava a tornar o movimento menos previsível.“Temos perto de 500 mil caminhoneiros autônomos independentes, que não têm uma liderança unificada. Cada um tem sua mente e, se sente prejudicado, toma suas atitudes. Então, é um estopim que, quando estoura, é difícil ser controlado.”A paralisação chegou ao desabastecimento de combustíveis e alimentos.Para Adamuccio, aquele episódio mostrou de forma concreta o peso do transporte rodoviário no funcionamento do país.“O Brasil viu que o transporte é um elefante amarrado por um barbante, pela força, pela capacidade de alimentar o país, mover o Brasil ou não.”Dois anos depois, a pandemia de Covid-19 trouxe um problema diferente.Motoristas e mecânicos precisavam continuar trabalhando, enquanto postos, restaurantes e outros pontos de apoio nas estradas estavam fechados ou operavam com restrições.Ao mesmo tempo, ainda havia pouca clareza sobre as melhores formas de proteção contra o vírus.“Foi algo muito complicado”, diz Adamuccio. “Ninguém sabia realmente como se proteger.”A G10 adotou uma série de medidas para reduzir os riscos dentro da operação.Funcionários usavam equipamentos de proteção para descontaminar os caminhões quando eles entravam para manutenção, de forma a proteger também os mecânicos.Nas áreas administrativas, foram instaladas placas de acrílico, além de medidas para separar e distanciar as pessoas.A empresa também precisou lidar com um problema mais básico: a alimentação dos motoristas na estrada.Com restaurantes fechados, o posto de combustível da companhia passou a preparar alimentos para retirada sem contato. Ficavam disponíveis gratuitamente aos motoristas, inclusive aos que não trabalhavam para a G10.“Como a proximidade era o maior medo, então eram colocados frutas, iogurtes e lanches em volume, que os motoristas passavam e retiravam gratuitamente, porque eles não tinham acesso a restaurantes”, afirma.A G10 também participou de ações realizadas em parceria com clientes. Em alguns casos, transportou gratuitamente cargas de álcool em gel destinadas a doação.Adamuccio afirma que praticamente não houve recusa dos motoristas em continuar trabalhando durante aquele período.Segundo ele, nenhum motorista da G10 morreu em decorrência da Covid-19.“A pandemia mostrou a nobreza e a força dos caminhoneiros”, afirma.Mais recentemente, o principal desafio da G10 mudou de natureza.Por que a G10 decidiu parar de comprar caminhõesO transporte rodoviário exige capital continuamente, sobretudo para a renovação da frota, mas opera com margens apertadas.Adamuccio resume o setor como “pura gestão de custos o tempo todo”.Com a Selic em patamar elevado por um período prolongado, financiar o crescimento passou a exigir mais cautela.“No Brasil, com as taxas de juros reais mais altas do mundo, não dá para ser muito alavancado”, afirma.Em setembro de 2024, a G10 mantinha um ritmo intenso de investimentos.“Eu estava num ciclo de muito capex, crescendo. Mas entendi que ia honrar os pedidos que já tinha feito e não faria pedidos novos tão cedo.”Depois disso, Adamuccio diz ter observado grandes empresas recorrendo a venda de ativos, pedidos de recuperação extrajudicial e cortes de investimento para reorganizar o caixa.“Quem investiu menos nos últimos dois anos está em uma situação mais tranquila. Quem não entendeu o movimento, agora pode acabar perdendo metade do patrimônio”, afirma.Para a G10, a decisão mais recente não foi acelerar a expansão, mas preservar caixa e reduzir a exposição a um ciclo de juros elevados. Andar mais devagar, para não ficar pelo caminho por falta de combustível.Para saber mais detalhes sobre o sucesso e estratégia da G10 Transportes, veja o episódio completo no Do Zero ao Topo. O programa está disponível em vídeo no YouTube e em sua versão de podcast nas principais plataformas de streaming como ApplePodcasts, Spotify, Deezer,  Spreaker,  Castbox  e  Amazon Music.Sobre o Do Zero ao TopoO podcast Do Zero ao Topo é uma produção do InfoMoney. A cada semana, convida mulheres e homens de destaque no mercado brasileiro para contar suas histórias, compartilhar os maiores desafios enfrentados ao longo do caminho e as principais estratégias usadas na construção do negócio.The post De 3 caminhões aos R$ 2 bi: como nasceu a maior transportadora de grãos do mundo appeared first on InfoMoney.