Como a Termolar quer deixar o improviso para trás e mirar o bilhão

Uma guerra a milhares de quilômetros de distância, entre Estados Unidos e Irã, impactou diretamente a produção da tradicional fabricante gaúcha de produtos térmicos, Termolar. Com 68 anos de história, a empresa se viu diante de um choque inflacionário quando o custo de matérias-primas como a resina — com altas de até 200% em algumas linhas —, forçou a companhia a uma reestruturação drástica. “A guerra encareceu a nossa matéria-prima de algumas linhas em até 200%. Produtos que são puro plástico, tipo uma caixa térmica, não valia a pena mais vender, porque eu teria que repassar para o cliente em torno de 50% a 100% do aumento, dependendo do produto”, relata a presidente da Termolar, Natalie ArdrizzoO cenário obrigou a empresa a reduzir a produção de caixas térmicas e isotérmicos, produtos de alto volume e margens pressionadas, e redirecionar o foco para garrafas e outros itens de maior valor agregado. Com a normalização gradual dos custos do petróleo, a Termolar projeta agora um crescimento de 20% para o ano, com faturamento estimado em R$ 420 milhões, superando as previsões iniciais.Agora, em um momento de profunda transformação, a Termolar, está reescrevendo sua história. Após enfrentar desafios logísticos e de custos impostos pelo cenário geopolítico global, a empresa agora aposta em uma nova identidade visual, uma estrutura de gestão profissionalizada e planos ambiciosos de expansão. A presidente da Termolar, Natalie Ardrizzo, conversou com a reportagem do InfoMoney para detalhar essa virada de chave. Confira, abaixo, a entrevista editada.InfoMoney: A Termolar enfrentou um período desafiador recentemente, especialmente com a alta dos custos de matéria-prima. Como a guerra no Irã impactou o negócio?Natalie Ardrizzo: A guerra encareceu a nossa matéria-prima de algumas linhas em até 100%, 200%. Produtos que são puro plástico, tipo uma caixa térmica, não valia a pena mais vender, porque eu teria que repassar para o cliente em torno de 50% a 100% do aumento, dependendo do produto. Fizemos alguns repasses importantes em torno de 15%, mas mesmo assim não valia a pena vender. Tivemos que reduzir a produção de caixas térmicas e isotérmicos e focar em produtos de maior valor agregado. Foi um momento de reestruturação muito grande, mas que nos forçou a repensar o negócio.InfoMoney: E como vocês estão hoje, após esse período de crise?NA: O cenário está começando a mudar e a Termolar já se deu conta disso. Já estamos começando de novo a colocar o pé no acelerador com esses produtos. Mudamos o orçamento há algumas semanas. Com o ajuste que fizemos neste período mais difícil, focamos em outras áreas, lançamos outros produtos e, agora, com o retorno dessas linhas, revisamos nossa projeção para cima e vamos ter um crescimento de 20% no ano. A previsão é encerrar o ano com um faturamento de R$ 420 milhões.Leia mais: Como a Termolar atravessou crises e dívidas para se reinventar com mais de 60 anosInfoMoney: Com quase 70 anos, a empresa passou por um processo de rebranding. Por que mudar agora?NA: A melhor forma de honrar o passado é se transformando e mudando tudo o que for necessário para que a marca possa seguir. O que nos trouxe até aqui não vai nos levar pelos próximos 68 anos. Era preciso conectar a marca com esse novo momento, onde a Termolar começa a dar seus primeiros passos para fora do segmento térmico, como com os nossos novos produtos de vidro.“O que nos trouxe até aqui não vai nos levar pelos próximos 68 anos”— Natalie Ardrizzo, presidente da TermolarInfoMoney: Mesmo com a necessidade da inovação, você acha que pode haver resistência a essas mudanças?NA: Qualquer inovação, no início, vai sofrer uma estranheza. Mas eu tenho muita confiança no trabalho que fizemos. O novo logo, com o ícone em “T” que lembra uma hélice, carrega uma simbologia de força propulsora que nos leva para um lugar diferente. Quando apresentamos para os colaboradores, eles se sentiram especiais e engajados. Se eu tenho essa gente comprando essa história comigo, para mim é muito mais fácil vender essa história para qualquer um.InfoMoney: A gestão da empresa também passou por mudanças. Como está a estrutura atual?NA: Hoje, temos duas grandes líderes na empresa. Minha irmã [Carolina Ardrizzo] veio trabalhar comigo e assumiu a controladoria, gestão e financeiro. Eu sou muito a mente criativa e a da comunicação, e ela é muito mais na gestão e da parte da consistência. Temos muita força como dupla. Além disso, contratamos um vice-presidente e diretores de fábrica e suprimentos. Precisávamos criar esse nível hierárquico para mudar a mentalidade de sobrevivência de uma empresa familiar e curto prazo para uma mentalidade de longo prazo.Leia tambémEm crise, Gafisa se desfaz de joias do portfólio no Rio, como shopping Fashion MallGlória Participações planeja ter torres residenciais no centro comercial de São Conrado e atrair bandeira de hotelaria de luxo para gerir unidade em IpanemaInfoMoney: Qual é o “sonho grande” da Termolar para os próximos anos?NA: O sonho grande é a gente chegar no bilhão nos próximos anos. Não adianta eu crescer como eu cresci até hoje, de forma muito bagunçada. Eu preciso estruturar muito bem os processos e ter capacidade para crescer. Estimo que, para arrumar bem essa casa, com automação, leve uns dois anos. Depois disso, podemos acelerar.InfoMoney: E quais são os planos de expansão geográfica?NA: A mudança da nossa fábrica atual, que fica em um bairro residencial, é um caminho natural que vamos fazer “sim ou sim” nos próximos anos. Além disso, estamos estudando a abertura de unidades fabris fora do Brasil, inclusive no Paraguai, para sermos mais competitivos. Também olhamos para o Norte e Nordeste do Brasil, para abastecer esses mercados com mais agilidade e melhor preço, já que hoje chegamos lá com um custo alto por causa do frete.The post Como a Termolar quer deixar o improviso para trás e mirar o bilhão appeared first on InfoMoney.