O que o treino contra avalanche ensina aos conselhos de empresas sobre decisões ruins

Quando todos concordam, esse pode ser o maior sinal de alerta. Decisões unânimes frequentemente revelam tanto sobre a dinâmica do grupo quanto sobre um acordo genuíno.Há um campo improvável que estuda esse problema com uma clareza incomum: a segurança contra avalanches.Leia também: O conselho que Steve Jobs deu ao CEO da Apple: “Nunca pergunte o que eu faria”No treinamento de segurança contra avalanches, há uma regra que se sobrepõe a todas as outras: se uma única pessoa do grupo diz “não”, todos voltam. Conselhos corporativos poderiam aprender algo com isso.Os conselhos corporativos tomam algumas das decisões mais relevantes do mundo dos negócios — aquisições, mudanças estratégicas, transições de liderança, grandes alocações de capital. Ainda assim, quando essas decisões aparecem nas atas, quase sempre são registradas como unânimes. Pesquisas sugerem que a discordância ocorre em apenas cerca de 1% das decisões de conselho. Essa unanimidade frequentemente revela tanto sobre a dinâmica do grupo quanto sobre um acordo genuíno.A regra existe por causa de um padrão que os instrutores observam repetidamente. Alguém percebe que algo está errado — neve instável, condições se deteriorando, uma rota arriscada — mas se manifestar significa questionar o plano e desacelerar todos. Em grupos maiores, especialmente, essa voz muitas vezes permanece em silêncio.A variável mais perigosa, dizem frequentemente os instrutores, não é a camada de neve. É o grupo.As salas de conselho corporativo operam sob condições surpreendentemente semelhantes. Diretores precisam tomar decisões importantes com informações incompletas, muitas vezes dentro do tempo limitado de uma reunião de conselho. A questão não é se os conselhos enfrentam pressão para se alinhar. É se essa pressão está silenciando as vozes mais importantes na sala.O consenso tem virtudes evidentes. Os conselhos funcionam melhor quando os diretores, ao final, se alinham em torno de um curso de ação. Um conselho unificado dá à gestão clareza e confiança na execução.Mas o consenso pode ser um sinal. Também pode ser um alerta.Qualquer pessoa que já tenha passado tempo em salas de conselho reconhece quão rapidamente o rumo de uma conversa pode se inclinar para o acordo. A gestão apresenta uma proposta. Um diretor faz uma observação favorável. Outro sugere um ajuste. Gradualmente, a discussão deixa de ser se a proposta é sólida e passa a ser como ela deve ser implementada.Eventualmente, o presidente olha ao redor da mesa e faz uma pergunta familiar: “Todos se sentem confortáveis em seguir em frente?”Os diretores às vezes percebem essa dinâmica apenas depois que a reunião termina. Após uma decisão unânime sobre uma grande iniciativa, alguém pode comentar discretamente no corredor: “Eu tinha algumas ressalvas sobre isso.” Outro diretor admite que também tinha. Na própria sala, no entanto, essas dúvidas nunca vieram à tona.Investidores experientes entendem o valor da discordância. Warren Buffett há muito defende que os melhores conselhos são aqueles em que os diretores estão dispostos a questionar suposições, em vez de simplesmente referendá-las. Mas mesmo conselhos fortes podem descobrir que, uma vez que a discussão começa a convergir, levantar uma objeção tardia se torna psicologicamente difícil.Psicólogos chamam essa dinâmica de pensamento de grupo: a tendência de grupos coesos suprimirem o desacordo em busca de harmonia. Salas de conselho são particularmente suscetíveis — os diretores se reúnem periodicamente, as relações são cordiais e o desacordo aberto pode parecer desnecessariamente disruptivo.Educadores de segurança contra avalanches alertam para o mesmo padrão. À medida que os grupos aumentam, a responsabilidade se dilui e os indivíduos se tornam menos propensos a questionar o consenso emergente. A própria estrutura da discussão pode começar a suprimir a cautela.Se essa dinâmica aparece nas salas de conselho — e as evidências sugerem que sim — melhorar as decisões dos conselhos não depende apenas de quem está à mesa. Depende de como as decisões são tomadas quando todos já estão lá. Os conselhos passaram décadas focados na composição: independência, diversidade, expertise. A próxima fronteira é a deliberação.Alguns conselhos já experimentam a discordância estruturada. Ao avaliar grandes transações, os diretores podem organizar exercícios de “equipe vermelha/equipe azul”, designando um grupo para defender um acordo enquanto outro fica encarregado de questioná-lo. O objetivo é testar ao máximo as premissas antes de comprometer capital.Ainda assim, a maior parte das deliberações de conselho ocorre em uma única conversa ao redor de uma mesa. Esse formato incentiva o surgimento de uma narrativa dominante antes que análises concorrentes tenham tempo de se desenvolver.Os conselhos poderiam considerar o que se pode chamar de deliberação paralela: dividir-se brevemente em grupos menores antes de se reunir novamente para comparar conclusões.Depois que a gestão apresenta uma proposta, o presidente divide os diretores em pequenos grupos e pede que cada um responda às mesmas três perguntas: Quais premissas precisam ser verdadeiras para que este plano funcione? O que poderia levá-lo ao fracasso? Em que circunstâncias diríamos não? Quinze minutos depois, o conselho se reúne novamente e compara as conclusões antes de continuar a discussão.Essa estrutura introduz várias dinâmicas úteis. Grupos menores reduzem o custo social da discordância. Discussões independentes geram múltiplas linhas de análise, em vez de um único caminho de conversa. E, ao interromper o impulso de um consenso amplo, a estrutura ajuda a trazer à tona preocupações que, de outra forma, permaneceriam não ditas.O objetivo não é fabricar discordância. Os conselhos, ao final, precisam de alinhamento. Mas um alinhamento alcançado por meio de um debate rigoroso é muito mais sólido do que um consenso que surge silenciosamente ao redor da mesa.No treinamento de avalanches, o grupo recua quando uma pessoa diz não.Nas salas de conselho, essa mesma voz é a que tem maior probabilidade de permanecer em silêncio — e a que mais vale a pena ouvir.As opiniões expressas nos artigos de opinião do Fortune.com são exclusivamente de seus autores e não refletem necessariamente as opiniões e crenças da Fortune.2026 Fortune Media IP LimitedThe post O que o treino contra avalanche ensina aos conselhos de empresas sobre decisões ruins appeared first on InfoMoney.